Es significativo que en el mundo corporativo se estén adoptando conceptos tan cercanos a aquellos preconizados por los teóricos de la autogestión obrera y la producción a pequeña escala; cuando tu rival adopta tus métodos, algo debe irle muy mal. Pero también algo debía funcionar muy bien en el otro lado.
Las grandes empresas despertaron en las últimas décadas del siglo XX de su largo letargo dominado por los cárteles y las regulaciones de época keynesiana, en un contexto relativamente más competitivo, cuando las circunstancias empezaban a favorecer organizaciones más flexibles y orientadas hacia el consumidor –a pesar de que la obra aun no esté completa, y probablemente en regresión desde la crisis de 2008.
Ya en 1982, Robert H. Waterman y Thomas J. Peters describieron los primeros pasos de 3M hacia la descentralización, la organización en equipo y la participación activa de los empleados en En busca de la excelencia, cuando apenas estaban sentadas las bases de lo que vino después.
En este artículo, Ron Williams, un veterano gerente de la empresa, nos describe extensamente las características y resultados de los equipos autogestionados de la compañía que inventó el VHS y las famosas notas Post It. Sobre el autor:
Ron Williams es un gerente de los servicios de gestión de calidad de 3M en St. Paul, Minnesota. Tiene 22 años de experiencia en gestión de recursos humanos, entrenamiento y procesos de equipo en 3M. Durante este tiempo, ha servido como especialista de desarrollo interno a la corporación en asuntos de equipo, participación de los empleados y desarrollo de grupo. Durante los últimos seis años, William ha trabajado con equipos de trabajo autodirigidos en 3M y actualmente sirve como consultor externo, ayudando a las organizaciones clientes a desarrollar procesos efectivos de equipo a través de servicios de gestión de calidad.
El artículo fue originalmente publicado en inglés en Quality Digest.
Equipos de trabajo autodirigidos: una ventaja competitiva
Ron Williams
En 3-M, los empleados se unen para gestionar su trabajo diario a través de equipos de trabajo autodirigidos
Fuera de sus trabajos, los empleados toman decisiones importantes todos los días. Votan sobre los asuntos comunitarios. Enseñan a sus hijos nuevas habilidades. Compran casas, coches y seguros de vida. Pero en el trabajo, ¿cuánta gente tiene permiso para tomar decisiones importantes sobre su trabajo? ¿Cuánta gente ha entrado en cómo hacen sus propios trabajo, liderar un equipo, descubrir lo que sus consumidores necesitan o tomar decisiones sobre lo que mejor funcionará para los consumidores?
¿Qué son los equipos autodirigidos?
3M con sede en Minnesota está entre un número creciente de compañías que involucra a los empleados en la gestión diaria de sus asuntos a través de equipos de trabajo. Estos equipos tienen poder para tomar acciones correctivas para resolver problemas diarios. También tienen acceso directo a la información que les permita diseñar, controlar y mejorar sus operaciones. En resumen, los empleados que se comprometen con los equipos de trabajo se administran a sí mismos.
Los equipos de trabajo autodirigidos representan un acercamiento al diseño organizativo que va más allá de los círculos de calidad o los equipos de resolución de problemas ad hoc. Estos equipos son grupos de trabajo natural que trabajan juntos para cumplir una función o producir un producto o servicio. No solo hacen el trabajo sino que además asumen la gestión de ese trabajo – funciones formalmente asumidas por los supervisores y gerentes. Esto permite a los gerentes enseñar, entrenar desarrollar y facilitar en lugar de simplemente dirigir y controlar.
En 3M, el movimiento hacia los equipos de trabajo autodirigidos se ha llevado más por la iniciativa y la necesidad que por la dirección corporativa. Muchos de los esfuerzos iniciales eran en instalaciones de fabricación donde el ambiente cambiante exigía de los empleados que operasen de forma diferente para ser competitivos. Las plantas de Hutchinson, Minnesota; Weatherford, Oklahoma; Cynthiana, Kentucky; y Bristol, Pennsylvania, proporcionan buenos ejemplos de adaptación a los equipos de trabajo autodirigidos.
Ahora, la mayoría de las instalaciones de fabricación de 3M utilizan el enfoque basado en los equipos, aunque en niveles diferentes de poder y diferentes grados de profundidad. En 1994, las nuevas instalaciones de 3M en Brockville, Ontario, se conectaron como la primera web “greenfield” de la organización. Fue diseñada y construida para operar con equipos de trabajo autodirigidos. Muchos grupos de trabajo en divisiones de línea y grupos de staff se están moviendo más y más en la autodirección. La oficina comercial de la división de suministros de 3M, la división de productos dentales, financieros, logísticos y servicios de administración de calidad se están basando cada vez más en los equipos y la autodirección.
Una aproximación rompedora al diseño del trabajo
Los equipos de trabajo autodirigidos, también conocidos como equipos autogestionados, representan una aproximación revolucionaria a la forma de organización y realización del trabajo.
En lugar de organizar el trabajo a partir del modelo tradicional de Taylor –reduciendo un proceso en pasos individuales- el trabajo se estructura alrededor de los procesos como un todo. Tiene que haber interdependencia y responsabilidad unida por los resultados si existe un equipo de trabajo autodirigido. Mientras que el sistema tradicional reduce la habilidad necesaria en todos los niveles de trabajo, produciendo aburrimiento en los trabajos base, el nuevo sistema integra las necesidades de la gente con la realización del trabajo, y aquellos que están más cerca del trabajo diseñan los trabajos.
Este concepto –diseñar el sistema de trabajo con la completa participación de la gente que lo hace- está contribuyendo a superar las brechas de productividad para las organizaciones de los 90. Las compañías están redistribuyendo el poder, la autoridad y la responsabilidad para que la gente que está más cerca del consumidor y del producto terminado tenga capacidad de tomar decisiones.
Business Week informaba racientemente que los equipos de trabajo autodirigidos son, por término medio, entre un 30 y un 50 % más productivos que sus contrapartes convencionales. Los siguientes son algunos ejemplos de organizaciones que muestran unos mayores resultados de productividad para los equipos de trabajo autodirigidos:
· AT&T – Calidad incrementada de su servicio operador en un 12 %
· Federal Express – Reducidos los errores de servicio en un 13%
· Jonson & Jonson – logradas reducciones de inventario por valor de 6 millones de dólares.
· Shenandoah Life Insurance – recudidas las necesidades de personal de staff, ahorrando 200.000 dólares anuales, mientras manejan un 33% más de volumen de trabajo.
· Instalación de 3M en Hutchinson – Ganancias de producción incrementadas en un 300%.
Ventajas de los equipos autodirigidos
¿Por qué crece el concepto de los equipos autodirigidos? Un reciente estudio de más de 500 organizaciones ofrece varias razones de por qué los gerentes senior de línea eligen revolucionar su enfoque de trabajo. Los equipos autodirigidos han resultado en:
· calidad, productividad y servicio mejorados.
· Mayor flexibilidad
· Costes de explotación reducidos
· Una respuesta más rápida al cambio tecnológico.
· Clasificaciones de empleo menores y más simples.
· Mejor respuesta a los valores de los trabajadores
· Mayor compromiso de los empleados con la organización
· Habilidad para atraer y retener la mejor gente.
Desafíos de desarrollar la autodirección
Los mayores desafíos a los que se enfrentan las organizaciones que cambian de un ambiente tradicional a otro de mayor participación incluyen desarrollar equipos y fomentar una cultura de apoyo gerencial. Los equipos pasan a través de varias fases de participación creciente en su forma de autogestión. Este viaje puede tomar entre dos y cinco años, y nunca termina desde una perspectiva de aprendizaje y renovación.
Un entrenamiento exhaustivo es también crucial para desarrollar equipos de trabajo autodirigidos. El entrenamiento para estos equipos tienen que ser más intensivo que para otro tipo de equipos. No solo tienen que aprender los empleados a trabajar efectivamente en equipos y desarrollar habilidades de resolución de problemas y toma de decisiones, sino que también tienen que aprender habilidades básicas de gerencia para que puedan gestionar sus propios procesos. De forma adicional, la gente tiene que entrenarse en el trabajo de cada miembro del equipo. Por lo tanto, no es inusual que los equipos autodirigidos gasten un 20% de su tiempo entrenándose.
Desarrollando y empoderando el equipo
La estrategia de entrenamiento que ha permitido a 3M desarrollar un alto compromiso en muchos de sus negocios es el enfoque entrena-al-entrenador. Entrenamos a la gente para extenderse en sus departamentos y proveerse equipos con el conocimiento y las habilidades para gestionar su proceso de trabajo. La intención es transferir tanta capacidad como sea posible. Es un imperativo que las unidades de negocio asuman la propiedad del proceso para asegurarnos de que el proceso se “asume”.
La estrategia de entrenamiento construye cinco áreas de efectividad para gestionar el proceso de producción. Los equipos obtienen experiencia transmitida en métodos para:
· Desarrollando una perspectiva de consumidor y haciendo de la satisfacción del consumidor su prioridad máxima. Todos los equipos existen por una razón externa: su producto final será usado por cualquier otro. Enfocándose en el consumidor –sea interno o externo- el equipo se asegura de que retiene su valor añadido.
· Alineándose alrededor de una visión y de una misión común, y desarrollando una comprensión clara de los papeles y de las directrices operativas. El equipo necesita entender no solo la misión de la organización sino también cómo se conecta con dicha misión. El equipo necesita tener una buena comprensión de los papeles de los miembros individuales dentro del equipo así como de su papel dentro de la organización.
· Desarrollando habilidades para trabajar juntos para tomar decisiones, planificar el trabajo, resolver las diferencias y conducir las reuniones. El equipo de trabajo necesita ser desarrollado. Los miembros aprenden a hacerse interdependientes cimentando la confianza. Desarrollan un sentido del “nosotros” con el fin de aceptar juntos la responsabilidad.
· Tomando poder para mejorar el trabajo para alcanzar los resultados requeridos. Las primeras tres áreas de efectividad son realmente precursoras que se necesitan para estar en posición antes de que pueda comenzar el viaje de la toma de poder. En la medida que el empoderamiento no es abdicación ni anarquía, deben asignarse parámetros. Entonces los empoderamientos críticos necesarios para el éxito del equipo tienen que ser determinados. Cuando 3M comenzó sus esfuerzos, intentó amontonar muchos empoderamientos sobre los equipos demasiado rápido. Esto no solo frustró a los equipos sino que también produjo fallos. La clave es empezar con empoderamientos menos críticos y dejar que el equipo tome experiencia en ellos antes de empezar con los demás.
· Fijando objetivos y resolviendo problemas para el progreso continuo. El equipo tiene que esforzarse conscientemente en mejorarse a sí mismo así como sus procesos, productos finales y factores de producción. Esto implica equiparles con herramientas y metodologías apropiadas y dedicar tiempo para su uso. El progreso continua es una responsabilidad de los equipos de trabajo autodirigidos.
Cambiando el papel del liderazgo
La gerencia de línea y la gerencia media pueden permitir o sofocar el compromiso de los empleados, el empoderamiento y los equipos de trabajo autodirigidos. Por lo tanto, es importante obtener el apoyo activo de la gerencia en estos esfuerzos. Tanto el material especial de apoyo como el entrenamiento están disponibles para facilitar el cambio de papel de los supervisores y gerentes.
Los empleados necesitan seguridad en su futuro. ¿Están siendo eliminados, o sus posiciones actuales están siendo eliminadas para redefinir sus papeles? La compañía tiene que dar respuestas honestas a los miedos y las preocupaciones de los empleados.
La gerencia también tiene que involucrarse en la transición. Las habilidades pragmáticas y diarias en funciones gerencias que el equipo asumirá actualmente residen en los supervisores y los gerentes. Necesitan aprender a guiar el trabajo en grupo durante la transición, el desarrollo y la toma de poder. Necesitan aprender cuando mantenerse y cuando desistir. Requieren habilidades de planificación, entrenamiento de facilitación y de fortalecimiento de equipo. Los supervisores también deben aprender a dar apoyo de entrenamiento sobre la marcha, enlazando el papel del equipo con el resto de la organización.
La gerencia superior también tiene un papel vital que jugar en la implementación de los equipos de trabajo autodirigidos. Los gerentes senior necesitan apoyar y patrocinar enérgicamente los equipos y los procesos. La responsabilidad debe ser visible constantemente y sobre la marcha. Esto también debe reforzarse con los recursos suficientes, entre ellos el tiempo. Por último, la gerencia tiene que exhibir paciencia y tolerancia porque la transición puede tomar tiempo, y habrán retrasos y errores.
Una cultura de trabajo muy participativa
Apoyando los esfuerzos de los equipos de trabajo autodirigidos con entrenamiento efectivo para empleados y gerentes, 3M ha desarrollado una cultura de trabajo muy participativa que contiene trabajos que requieren muchas habilidades, promueve la toma de poder, se enfoca en el consumidor, ha llevado la toma de decisiones al nivel efectivo más bajo y premia las realizaciones de grupo y la mejora continua. Esto, en resumen, aporta a 3M una ventaja competitiva tanto en el mercado de productos como en la contratación y retención de empleados.
Esto no significa que el cambio a equipos de trabajo autodirigidos no implique dolor y desafíos –los implica. Ni se establece rápido; toma entre dos y cinco años desarrollar equipos maduros y tener los sistemas a punto para apoyarlos.
Sin embargo, 3M ha encontrado que la participación creciente de los empleados a través de los equipos de trabajo autodirigidos no es solo una cuestión de buenas acciones, sino también una “cuestión de negocios”. 3M ha visto a los equipos de trabajo hacer progresos en los productos, servicios y procesos, incrementando mientras la receptividad y la flexibilidad del consumidor. Al mismo tiempo, estos equipos han reducido los costes de explotación, incrementando la productividad y disminuyendo los ciclos de tiempo. Para 3M, ha sido una decisión de negocios sensata, así como una decisión sensata en cuanto a recursos humanos.
