Liderazgo y autoridad

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Ago 8 • Mutualismo • 3789 Views • 1 comentario en Liderazgo y autoridad

Stalin

Es algo muy común confundir el liderazgo con la autoridad. A ojos de un observador superficial, la existencia de cabezas visibles dentro de una organización puede pasar por una relación de autoridad, aunque sus propios integrantes no lo perciban como tal.

La autoridad se basa en la institucionalización del poder; uno o varios individuos mandan porque así está establecido. El liderazgo se basa en la espontaneidad y la reciprocidad; los integrantes de una organización, espontáneamente, seleccionan a uno de ellos como guía en algunas cuestiones e incluso delegan algo de poder en él. Se trata de un intercambio en el que la organización, a cambio de adquirir mayor eficiencia, rapidez o alguna otra habilidad, delega una parcela de su potestad en uno de sus miembros. La relación de igualdad jamás se pierde.

El liderazgo no tiene por qué concentrarse siempre en la misma persona; de hecho, suele variar según la tarea que se esté realizando en cada momento. La autoridad, en cambio, prevalece en cualquier situación, incluso cuando el jefe investido de tal autoridad no sea el más adecuado desde el punto de vista de la tarea a realizar.

Como consecuencia de ese desfase, es común que los miembros de organizaciones fuertemente jerarquizadas desarrollen relaciones informales a modo de subterfugio frente a las ineficiencias de la autoridad, rellenando sus huecos. Es también habitual que las compañías descentralizadas que parten de un pasado autoritario experimenten cambios radicales en la distribución del poder: no siempre son los ejecutivos anteriores quienes toman el mando en los equipos autogestionados. El conocimiento idiosincrásico de cada individuo puede proporcionarle en cada caso su momento de gloria.

La autoridad es una creencia supersticiosa e infundada. Crea en las organizaciones el convencimiento de que los jefes son las personas más adecuadas para realizar cualquier tarea que caiga dentro de sus responsabilidades y atrofia las capacidades de los subordinados. Incluso cuando se aceptan los errores de la autoridad, los cambios se esperan de los peldaños superiores, olvidando que los únicos en posición de formar líderes (es decir, personas capaces de traducir conocimientos y visiones convincentes en actos y mantenerlos) son las personas que trabajarán con ellos. La alta gerencia no puede crear líderes ex ante; estos solo tienen razón de ser dentro de los grupos de trabajo como consecuencia de las apreciaciones subjetivas de sus miembros. Los líderes movilizan, y la movilización no puede preverse desde ningún despacho: surge donde ya existe interacción.

Los equipos autogestionados, siempre que unan el trabajo con la recompensa; es decir, siempre que tengan una participación significativa en los beneficios y las pérdidas, tienen incentivos en escoger líderes adecuados a cada tarea específica, desechando imbuir de poder a un individuo por encima de lo que corresponde a sus habilidades específicas en cada momento. El hecho de que tal poder no esté institucionalizado y sea fácilmente revocable les otorga una flexibilidad que las organizaciones jerárquicas solo pueden soñar.